ВОЛГА-ТРИЗ

Зачем менеджеру инженер, или  Как правильно воплощать мечты

Что делать, если есть идея, но нет средств для ее реализации? Как внедряют инновации в азиатских странах, и что мешает России следовать их примеру? Консультант по инновациям Марат Гафитулин в интервью E-xecutive рассказывает о методике ТРИЗ, российских идеях и проблемах их воплощения в малом и среднем бизнесе. 

Инновация или не инновация? Как определить степень новизны идеи и почему менеджеру стоит наладить коммуникацию с инженером? Консультант по инновациям, автор обучающей программы «Проектирование инноваций» Марат Гафитулин отвечает на вопросы E-xecutive в эксклюзивном интервью. 

E-xecutive: Что такое инновация для управленца, и чем она является для инженера? Вы представляете сторону инженеров.

Марат Гафитулин: Есть разные определения понятия инновация. Я смотрел их. С моей субъективной точки зрения, инновации – это нововведение, повышающее эффективность процессов и/или улучшающее качество продукции. Через это определение можно вывести критерии и решать, является ли что-то инновацией или нет. Если в определении говорится о повышении эффективности процессов, то имеется в виду такой процесс (экономический), который требует меньше затрат и, при котором не ухудшается качество продукции. Другая часть определения касается качества продукции, достигаемого за счет нововведения. Если человек говорит «я занимаюсь инновациями», то проверка будет только в том случае, если есть какие-то реальные вещи, результаты по процессам или по продуктам.

По поводу управленца и инженера. Сначала об отличии инженера от техника. Техник учится понимать, эксплуатировать существующую технику, технологию, поддерживать ее в заданном режиме. Задача инженера состоит в постоянном овладении инновационными процессами. Он должен смотреть, наблюдать за имеющимися техникой, технологией, оборудованием, видеть пути совершенствования как технологии, так и техники. А управленец должен понимать, что такое управление, и какие условия необходимы для управления. Это, думаю, и есть первый признак того, что управленец обладает инновационным мышлением. Если он выполняет действия на уровне просто копирования каких-то процессов или занимается исполнением чьей-то воли, то до инновационных процессов здесь далеко. Инновационное мышление – это, когда в сознании формируется образ некого объекта с позитивными изменениями этого объекта. Назовите любой процесс или объект, и мы рассмотрим его для примера!

E-xecutive: Например, кафе мороженое.

М.Г: Рассмотрим кафе мороженое как объект, предприятие, создающее определенную услугу, определенной специфики потребления, для которого организуется пространство, где люди могут получить удовольствие. Главная функция состоит именно в организации условий для процесса (потребления продукта – мороженного). Руководитель, управленец этой компании должны понимать то, как улучшить сам процесс, быть конкурентоспособными на более высоком уровне, нежели сейчас. Например, если у них ассортимент продукции не имеет достаточного спроса – то это новая задача для управленца-инноватора. Но в кафе мороженое можно увидеть и что-то большее – место для общения, обмена идеями… И если это увидеть, и затем создать условия – туда будут чаще приходить люди. Вот вам и инновационное мышление. Но его результатом, результатом инновационного пути является достижение цели. Инновация – это всегда результат. Инновационный процесс будет протекать в компании, в сознании человека, но инновация – позитивный результат этого процесса, достижение поставленных целей. Причем, цели должны отличаться от предыдущих уровнем своей новизны.

E-xecutive: Но понимание того, что кафе это не только потребление мороженого, но место для общения – это еще не инновация!

М.Г: Слово инновация – иностранное, означает оно введение нового, новизну. Так вот, уровень, степень новизны определяют знания субъективные или объективные. Скажем, человек с субъективной точки зрения оценивает техническое решение как новое, подает заявку на патент. Его техническое решение в этом случае сравнивается с предыдущими. Для этого человека решение является чем-то инновационным, но эксперт говорит ему, что, например, два дня тому назад, два года тому назад что-то подобное было уже сделано. Вернемся к кафе. Туда пришел человек, бывавший в разных странах в подобных кафе. И вот он видит что-то, что сотрудники кафе рассматривают как инновацию, а для него это не инновация, так как он видел похожие нововведения где-то в другой стране, в соседнем Урюпинске.

Отсюда следствие: прежде чем говорить, что вводятся инновационные процессы, надо четко осознавать, понимать степень заяви. Если степень заявки публичная, то те, кто заявляет, должны как минимум провести маркетинговые исследования предлагаемых изменений. Иначе – это копирование и повторение.

E-xecutive: У вас есть своя методика решения проблем при внедрении инноваций. Сформулируйте ее основной смысл?

М.Г: Есть определенные посылы, которые могут привести к инновационному мышлению. Главное – это постановка цели. Вы очень захотели что-то, но у вас нет возможности для реализации этого что-то. Кажется, что не хватает ресурсов. Но само наличие цели и те ресурсы, которыми вы обладаете, уже позволяют начать реализовывать задуманное. Вам просто надо разбить процесс достижения цели на этапы. Затем вы продумываете, чего не хватает на каждом этапе, ставите перед собой задачи. Решая каждую задачу по отдельности, вы ступенька за ступенькой достигаете цели. Надо также убрать фобии, сказать себе, что любая проблема решаема, избегать ложных препятствий и сужать проблемы. Еще важна мотивация. Вы должны быть мотивированы на достижение поставленной цели. В этом суть методики ТРИЗ (Теория решений изобретательских задач). Ее автор – Генрих Альтшулер. На мой взгляд – гений. Где ее можно применять – в любой области, там, где есть искусственные системы: государство, семья, организация, компания, подразделение.

А суть моей методики в следующем: слово проблема переводится с греческого как «сложная задача, требующая исследования, изучения и решения». Мое определение проблемы – неопределенная задача, способ которой неизвестен решающему. Получается два этапа: анализ проблемы, нужно ли ее решать (бывают ситуации, в которых проблему решать не стоит, так как она не мешает вам двигаться дальше), постановка задач: происходит выбор конкретной задачи, которая становится творческой задачей, и ее решение приводит к нужному результату.

E-xecutive: Недавно вы вернулись из Южной Кореи, куда вас пригласили именно в связи с методикой ТРИЗ. Чем вы там конкретно занимались? Какие проблемы решали?

М.Г: Там надо было показать возможность применения методики ТРИЗ в решении производственных проблем малого и среднего бизнеса. Мы работали с девятью компаниями, каждая из которых показывала нам свою продукцию, рассказывала проблемы. Приведу экзотический, на мой взгляд, пример. Была там компания, которая производит боновые или костные наушники. Мы знаем обыкновенные наушники, которые вставляются в ушную раковину и звук передается внутри ушного канала. А эта компания разработала наушник, который передает звук через кость. И вот, у них возникла производственная проблема – избыточный звук при повышении громкости.

Я решал ее как инженер.

E-xecutive: Почему пригласили инженера из России? Есть ли у корейцев особый алгоритм решения производственных проблем?

М.Г: Я был приглашен представителями российско-корейского индустриально-технологического центра. Они услышали про ТРИЗ и пригласили меня. Часть моих коллег когда-то, лет десять тому назад, уже приглашались в Южную Корею, которая захотела тогда повысить эффективность своих технологий. Они использовали ТРИЗ и показали себя с лучшей стороны. Результат их работы повлек за собой тот факт, что корейские компании до сих пор нас приглашают. Но речь шла о таких крупных компаниях, как Samsung. Нас не приглашали малые и средние компании. И тут, наконец, возник вопрос: а можно ли решать проблемы в малых и средних компаниях? Подумаем над тем, чем они отличаются от крупных компаний? У последних есть вся инфраструктура, подразделения, занимающиеся развитием, исследованиями, есть свои юристы, своя повестка инновационных процессов. А у предприятий малого и среднего бизнеса раз в пять нагрузка тяжелее, так как меньше бюджет, нет исследовательской базы.

В Южной Корее 99,9 процентов всех предприятий – это компании малого и среднего бизнеса. И только 0,1 процента – крупные предприятия. Через государственную систему осуществляется их поддержка. Как выглядит алгоритм решения проблем: Есть проблема. Корейцы не знают, как ее решать (те способы, которые они используют – затратные, неэффективные). От нас ждали чуда –сразу. Нам поставили задачи: уменьшить производственные затраты, показать перспективы развития их технологий.

Если говорить о взаимоотношениях менеджера и инженера, то тут было тоже все очень грамотно организовано. В производственном процессе всегда очень важен момент коммуникации инженера с менеджером. Для инженера важно наладить эту коммуникацию с тем менеджером, который компетентен в определенных вещах, может по статусу принимать необходимые решения. Если инженер встретился с соответствующим этим пунктам менеджером, то внедрение и улучшение нового происходит быстро.

E-xecutive: Как часто вас приглашают в России?

М.Г: Если говорить о российском опыте, то здесь технологическим консалтингом я не занимался. У меня есть своя программа. Наши компании приглашают меня для семинаров. Я обучаю инженеров инновационным подходам. А критерием оценки эффективности являются самостоятельно решенные производственные проблемы теми специалистами, которые приходят на этот семинар. А в Корее я выступал в качестве консультанта…

E-xecutive: Корейцы приглашают россиян и процветают. В чем их секрет?

Это связано с корейской культурой, трудолюбием народа, и с тем, что они сделали ставку на инновации, на новые технологии. В организационном плане они молодцы – очень быстро все делают, быстро переносят технологии. И последняя составляющая успеха – это государственная система управления, которая снижает риски коррупции. Там существует хороший контроль за средствами. Эти три вещи и дают им возможность развиваться.

Но я в Корее увидел и риски. Они идут по пути Японии: покупают, забирают, копируют технологии, которые применяются в других странах, создают совместные предприятия, привозят специалистов. Цель – чтобы эти технологии стали достоянием Южной Кореи. Но так они длительное время существовать не смогут. Предстаете, что они лидеры в чем-то… Они и есть лидеры (их автомобили, танкеры, судостроение), но и потому, что страна сейчас приобретает, покупает, внедряет у себя инновации – честь им хвала! Но если внешне инновации закончатся, то надо их генерировать, а этого навыка у них нет. То есть – им еще предстоит этап формирования способов мышления, менять образовательный процесс. Я наблюдал их образовательный процесс. Он построен в основном на копировании, зазубривании. Если речь идет о фундаментальных знаниях – это понятного. Но если речь идет о проблеме? В этом случае обычно старые знания не помогают. Их надо либо заново организовывать, либо генерировать новые знания. А там такой формы нет. В ближайшее время они будут переориентироваться, и создавать среду для генераторов новых идей, не бояться новых идей, реализовывать и не бояться предлагать их на рынке.

E-xecutive: А если перейти к России, как обстоят с этим же дела у нас? Что мешает российским предпринимателям более успешно внедрять новые технологии? Как выглядят инновации сегодня в среде малого и среднего бизнеса?

М.Г: Я могу сказать – наша страна замечательная, мозги очень хорошо работают. Говорят, существуют две проблемы – дураки и дороги. Я считаю, что существует только одна – лень. Если человек у нас не будет лениться, рассчитывать на авось, все будет хорошо. Он начнет ставить конкретные задачи, и все станет двигаться. У нас это умеют. И продвигать умеют, и находить интересные новые идеи умеют.

E-xecutive: Но у нас-то не придумали костные наушники, не стали такие выпускать?

М.Г: Продукты у нас есть. Могу сказать, что люди (да на любом месте), которые живут на работе, им нравится работа, рано или поздно превращают работу в часть своей интересной и оптимистичной жизни, неизбежно начинают предлагать свои инновационные решения. Здесь все нормально. Единственное, у нас очень слабый менеджмент, очень слабый.

E-xecutive: Что вы под этим подразумеваете?

М.Г: Я считаю, что, начиная с периода рождения человека, в России не обучают его самостоятельности – это первое. За него принимают решения – это второе (сначала родители, потом в детском саду, в школе, начальник, руководитель, потом партия, правительство, еще кто-нибудь). У нас система организации очень слабая. Но, повторю, в России есть интересные, красивые разработки. В основном они сделаны научно-техническими институтами.

E-xecutive: Опять – если мы что-то делаем, то усилиями государственных институтов. А как же бизнес? Почему не внедряются инновационные проекты в сфере малого и среднего бизнеса как в той же Корее?

М.Г: Сама система поддержки малого и среднего бизнеса у нас предполагает дальнейшее свое совершенствование. В организационном плане – это налогообложение, предоставление необходимого для стараттапа. Я статистику не знаю, но, кажется, большинство зарегистрированных предпринимателей, чей бизнес можно назвать малым или среднем, занимаются в основном куплей-продажей, а не производственными процессами. Почему? Потому что для производственного процесса требуются как минимум идея, второе – станки, технологии, оборудование, территория, чтобы был не подпольный цех какой-нибудь в подвальном помещении, а все в соответствии со стандартами. Существует огромное количество рисков.

E-xecutive: Но такие проблемы возникают у кого угодно, в любой стране?

М.Г: Совершенно верно. Только все зависит от того, как государство организовало эту поддержку.

E-xecutive: Что нужно сделать нашему государству, чтобы идеи возникали, чтобы бизнесмены не боялись начинать, внедрять?

М.Г: Надо более точно определить, что хочет наше государство не в рамках лозунгов, а в рамках конкретных описаний результатов. Эти результаты разбить на некоторые этапы, конкретизировать достижения, например, в рамках одного года, чтобы сказать «через год должно быть так»…

E-xecutive: Но это напоминает советскую пятилетку? Может быть, все-таки, важнее не то, чего хочет государство, а то, чего хотят люди, те же предприниматели? Вот захотел один придумать костные наушники… Каких условий у нас не хватает, чтобы начать выпускать придуманное?

М.Г: Ну если вы хотите придумать – ну придумайте. Для этого же ничего не надо. В России нет проблем с идеями. Кто-то сказал: «В России проблем с проблемами нет». У нас живой очень ум. Мы каждый день сталкиваемся с большим количеством ситуаций, неопределенностями, так что профилактика наших мозгов проводится регулярно. У нас всегда свежие мозги. Во что должна превращаться идея? Например, человек говорит: я предприниматель и хочу перевести мою идею в товар или услугу, которая даст мне возможность капитализации. Я продам эту идею, предложу ее. Вот у нас такого механизма не разработано. Нет системы поддержки и продвижения таких локальных идей. Допустим, педагог преподает по заданной методике, и ученики не понимают ту или иную тему. Педагог – хороший, он готовится, читает литература, выписывает необходимые журналы. Но все то, что он там прочел не нашло отражения. Ну, никак он не может донести информация. Потом он подумал, посмотрел и придумал свое пособие, которое великолепно сработало. Ученики все поняли, стали успешными. Потом этот педагог выступает на конференциях, может быть – и на международных, показывает свое пособие, скажем, по математике. Присутствующие иностранцы смотрят: «Ага, классно получается». Они приезжают к себе и начинают превращать идею педагога в жизнь. Нашу же идею они конвертируют через предпринимательские ходы и предлагают нам же. А мы с удовольствием покупаем. В России, при попытке популяризации своей методики, тот же педагог, который все это придумал, встречается с массой возражений своих коллег, не принятием.

Мы очень амбициозны в России. Нам нужны только победы. Таков наш менталитет и он играет существенную роль. Мы каждый день преодолеваем трудности и героев у нас много, там и тут. Правда, оценка героизма у нас происходит тогда, когда человек либо умер по факту, либо сумел в какой-то форме завоевать иностранное государство. Когда из-за границы придут и скажут – «О,да!», тогда и здесь заметят человека. Если он что-то сделал за границей, выжил там, сумел что-то сделать, и, если еще вернулся назад, то тогда появляется уважение. А если там остался – то сразу предатель.

E-xecutive: Какое будущее вы прогнозируйте российскому рынку инноваций. Если таковой существует?

М.Г: Я предполагаю, что инновации есть, есть амбиции. Другое дело, если те люди, у которых есть идеи не найдут здесь возможности эти идеи реализовать, то они будут искать другое место, где все получится. Одна из форм – покинуть страну и искать место, где тебя встретят с распростертыми объятиями, где не хватает идей, где говорят: мы тебе все условия создадим… Другой вариант: если тот же человек с инновационной идеей объединится с себе подобными и они вместе попытаются организовать компанию.

Но мне кажется, важен и опыт в тех странах, где это уже попробовали. А потом возвращение в Россию. Так в свое время Петр I делал. И в период Советского Союза физиков отправляли в английские, французские, американские академии.

Я могу сделать оптимистичный прогноз российскому рынку инноваций. У нас есть такая поговорка: долго запрягают, но быстро едут. У меня в последнее время активно налаживается коммуникация с нашими молодыми людьми, которые очень хорошо заряжены. Молодое поколение уже прошло стадии потенциальной возможности самореализации. Мы неизбежно вольемся в общий ритм экономического взаимодействия со всеми странами. Надеюсь, у нас не будет слишком больших ограничений в персональных действиях каждого человека. И тогда, может быть, пройдет еще 10 лет и все встанет на свои места.

E-xecutive: Какие технологии сегодня активно внедряются?

М.Г: Я точно знаю, что направление, которое Россия заняла с нанотехнолагиями – это абсолютно правильно. Почему? Достаточно посмотреть на этапы эволюционного процесса, когда человек сначала осваивал все своими руками, потом стал использовать скот, затем – машины. Параллельно с этим начинается новая эра, когда появляются новые умные вещества и поля. Мы будем иметь те структуры в любой области, необязательно в области техники, где будут переходить на понимание более тонких процессов. Если этим заниматься можно идти двумя путями – копировать другие страны, или развивать свое, так как амбиции у нас большие. Опыта исследователя в России у нас много.

E-xecutive: Какие инновации, и в каких областях должны бы внедряться, но там ничего не происходит?

М.Г: В управленческой сфере. Надо решать две задачи: сохранить ту статусность государства, которую мы сейчас имеем. Как государство мы сильные, мощные. А второй момент, слабоватый менеджмент в рамках организации, обеспечивающих жизнедеятельность граждан. И тут требуются инновационные проекты. Как сделать, чтобы поликлиники хорошо работали, чтобы связь, почта хорошо работали, другие сферы услуг – образовательные, медицина. Люди, отвечающие за это, должны хорошо понимать все процессы, правильно распределить ресурсы, чтобы изменения произошли. И если это все как надо будет сделано, то капиталовложения будут попадать именно в ту точку, в которую нужно. Если они пропадают в ямке на дороге (налог на транспорт идет), то это вопрос к коррумпированным отраслям (надеюсь, что это по всем сферам не прошлось). В управленческой сфере надо ввести порядок. А почему инновационный, потому что нужные другие механизмы взаимодействия внутри учреждений и с гражданами.

E-xecutive: То есть, наши основные проблемы, препятствующие инновационным процессам в бизнесе, – это коррупция и менталитет?

– Ну, да, да. Я считаю, что не совсем коррупция. Понимаете, если в мышлении не заложен позитивный компонент, а только «халявный», грубо говоря, то человек проживает эту жизнь на уровне бабушки на скамейке, лузгающей семечки и обсуждающей не собственную жизнь, а чужие жизни, не занимающейся своим собственным развитием. Хотя все могло бы быть по-другому с теми же ресурсами. Их можно было бы использовать сначала в пользу себе, а потом уже другим. У нас проблема – лень. Когда человек возьмет и скажет: я не ленивый, я хочу… Он захотел, сделал. Потом возникает вопрос – что захотел, масштаб этого «захотел». Если это касается его собственного «я» и не выше, то он будет все грести под себя и от этого тоже мало пользы… 

Беседовала Нурия Фатыхова , E-xecutive .